ARTICLES ET INSPIRATIONS
Article du 3 Avril 2023
Prévention (des difficultés) et accompagnement (des dirigeants) :
un enjeu de santé économique et un métier à part entière...
Face aux difficultés auxquelles font face les entreprises du secteur de la construction ces derniers mois (et pour ceux à venir), et de la nécessité d’en accompagner leurs dirigeants pour les aider à pérenniser leur activité, il semble necessaire de clarifier les deux notions de prévention et d’accompagnement dont l’usage sémantique s’est généralisé aujourd’hui chez beaucoup d’acteurs économiques, sans pour autant être bien au clair sur la réelle nature de tels services auprès des premiers concernés.
Afin de se mettre d’accord sur ce premier terme de « prévention », à la connotation santé qui nous est chère chez Ascorbat, allons plus loin dans la métaphore médicale en nous référant à la définition de l’OMS.
Cette dernière la subdivise en trois types, ayant chacun leurs actions privilégiées d’interventions :
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La prévention primaire (avant l’apparition de la maladie), qui est destinée à réduire l’apparition de nouveaux cas pathologiques dans une population donnée.
Il s’agit ici de considérer les conduites à risques, comme les risques environnementaux ou sociétaux. On sensibilise, on promeut les 5 fruits et légumes par jour, on vaccine.
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La prévention secondaire (au tout début de la maladie), dont le but est de diminuer ou de limiter le nombre de cas malades dans une population.
Là, il faut limiter la progression du problème existant au sein de cette dernière. On dépiste, on diagnostique, on oriente, on commence à traiter.
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La prévention tertiaire (une fois la maladie installée), dédiée à réduire les complications, les séquelles, leur chronicité, mais aussi les effets du traitement lui-même.
On parle alors de réadaptation d’ordre médical, social et psychologique. On soigne la maladie comme ses conséquences, on ajuste le traitement, on opère…
Cette analogie médicale remet en perspective les dispositifs existants pour "accompagner" (nous y reviendrons) les entreprises en difficulté.
Source BPI France
Cependant, si le terme de « prévention » s’entend désormais dans la sphère de l’entrepreneuriat au sens du mandat Ad Hoc ou de la conciliation (la prévention secondaire), eux même en amont des plans de sauvegarde, du redressement (la prévention tertiaire), ou de la liquidation (…) qu’en est-il d’une approche plus véritablement dédiée à prévenir l’apparition des problèmes (la prévention primaire) ?
Nous sommes en effet en plein abus de langage, puisque pour envisager une démarche auprès du tribunal de commerce, il y a bien un problème à traiter plus qu’à prévenir (si ce n’est le dépôt de bilan)… Le vocable « prévention » édulcore volontairement la situation pour la dédramatiser, mais ne permet pas d’envoyer le bon message aux dirigeants, celui de l’anticipation et de l’adoption de réflexes de bonne santé.
Pour bien en saisir l’enjeu, rappelons que le secteur du BTP est constitué à 96% de TPE. Leurs dirigeants sont bien souvent des techniciens (issus pour les 2/3 d’entre eux de filières métier), et pas des experts de la gestion, du digital, de la communication, du juridique, ni des généralistes de leur propre organisme… Ils peuvent arriver rapidement en zone à risque, sans en avoir forcément conscience, jusqu’à ce que les premiers symptômes apparaissent.
Malgré le discours positiviste, à juste titre, autour de la résilience du secteur et de ses dirigeants face aux difficultés, il n’en demeure pas moins que le BTP reste un des plus fragiles au regard des données de la banque de France, et tout particulièrement les plus petites de ses entreprises.
Pourtant, si beaucoup de dispositifs et propositions existent pour anticiper et consolider sa trajectoire d’entreprise (contenus, réunions, outils, formations, expertises, financements…), ils sont diffusés par des acteurs atomisés (cabinets conseil, organismes de formations, organisations professionnelles, consulaires, start up, etc..) dont l’offre s’avère ainsi peu visible (voire lisible) pour un dirigeant qui n’a tout simplement pas la curiosité de s’y intéresser lorsque tout va bien (ou presque).
De plus, trop souvent, il ne s’écoute pas, remet au lendemain ce qui ne tient pas de l’urgence quotidienne, et néglige ainsi certains organes de son entreprise. Il est bien conscient d’une somme de besoins mais ne possède pas le recul, l’objectivité, les outils et les clés de lectures pour mener une démarche d’identification de ses besoins ou de ses pratiques à risque (sans même parler d’établir une stratégie).
« La chance ne sourit qu’aux esprits préparés » Louis Pasteur.
Il a alors besoin d’un professionnel à ses côtés qui connait cet environnement économique et la méthode pour l’aider à poser ses réflexions, ses priorités, pour se concentrer sur ce qui est essentiel pour son projet, bref, pour l’accompagner.
C’est bien tout l’enjeu de l’accompagnement du dirigeant et de son projet entrepreneurial que d’effectuer cette prévention de premier niveau, avant même d’assurer son bon développement.
Là encore, pour se mettre d’accord sur la notion en question, référons nous une fois de plus à une définition médicale, celle de la Haute Autorité de Santé : « L'accompagnement est un processus dynamique qui engage différents partenaires dans un projet cohérent au service de la personne, soucieux de son intimité et de ses valeurs propres ».
Ceci étant posé, en quoi un accompagnement entrepreneurial serait-il différent ? n’est-il pas sensé proposer :
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Un processus dynamique (donc régulier et pas seulement ponctuel) ?
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Avec différents partenaires (donc multi compétences et pas mono-expertise) ?
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Dans un projet cohérent (donc abordé dans son ensemble) ?
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Au service de la personne (donc sur mesure et pas seulement au service de tous) ?
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Soucieux de son intimité et de ses valeurs (donc intuitu personae au-delà de son entreprise) ?
Mais l’accompagnement est devenu un incontournable argument du marketing des services, pour humaniser une expertise, souvent éludée pour mieux affirmer son côté indispensable, et tenter ainsi de faire la différence au beau milieu d’une pléthore de concurrents (qui revendiquent pourtant tous cet engagement sans pour autant satisfaire aux points précédents).
Mais quid de l’accompagnement du dirigeant, de son projet entrepreneurial, de son entreprise ?
Pour répondre aux cinq aspects évoqués précédemment, un maillon de la chaine s’avère essentiel : l’interlocuteur amont, unique, référent généraliste, celui que l’on va voir régulièrement, pour se voir prescrire des solutions, génériques ou spécialisées, à la mesure de ses maux et souhaits d’amélioration, et qui connait notre situation, notre historique et nos spécificités.
Car pour un dirigeant, entreprendre, c’est non seulement choisir avant tout un parcours de vie, s’engager dans une activité, mais surtout, au-delà de l’amour qu’il peut porter à son métier, un moyen de gagner sa vie. Une réalité économique s’impose donc.
Afin de mettre en œuvre son projet dans le respect de ses valeurs, un modèle économique est nécessaire : une offre claire, des clients cibles, des hommes et des femmes forts de leurs compétences, leur management, l’organisation du travail de manière qualitative et satisfaisante pour tous, ainsi que la gestion de ces moyens dans un objectif de rentabilité.
Dès lors, comment l’accompagner sans le questionner sur tous ces aspects de son entreprise ?
« Le savant n'est pas l'homme qui fournit de vraies réponses ; c'est celui qui pose les vraies questions »
Claude Levy Strauss
Pour initier une telle démarche, un check up s’impose (et fondamentalement pour toute population à risque, soit toutes les entreprises). Pourquoi cela existerait-il dans notre système de santé et pas notre système économique ?
Une expertise généraliste (et non générale) s’impose pour analyser les atouts et contraintes de son entreprise, de sa création de valeur, et de la logique systémique de ses différents organes. En soi, un œil extérieur pour poser les bonnes questions afin de comprendre son mode de fonctionnement, et révéler ainsi des besoins à satisfaire pour sa bonne santé et améliorer sa performance depuis le client jusqu’à la rentabilité à l’aide des outils, méthodes, compétences, et expertises nécessaires. Pour résumer, diagnostic à 360° et prescription.
Une posture spécifique s’avère également nécessaire au moment opportun, au croisement de celle du consultant (qui construit une réponse à l’aide d’une méthode), du coach (qui révèle les capacités de la personne), de l’expert (qui apporte des réponses techniques à des questions), et du prestataire de service (qui comble un manque de temps et/ou de compétences).
En somme, l’accompagnement du dirigeant et de son projet est une expertise à part entière, un métier aux multiples facettes et compétences, à forte valeur ajoutée dans un parcours entrepreneurial, son développement, ses embuches et ses imprévus. Il s’agit d’épauler le dirigeant pour poser sa stratégie, même modeste, son plan d’action périodique, autour de quelques objectifs, avec des partenaires experts, complémentaires, et impliqués. Orientation et parcours coordonné.
Rappelons que les dirigeants accompagnés ont un taux de pérennité significativement supérieur à ceux qui ne le sont pas, et que dans leur immense majorité, ils n'ont pas de stratégie claire…
Pourtant, ils ne font pas appel au conseils extérieurs, par méconnaissance de sa valeur ajoutée, de son retour sur investissement, notamment qualitatif. Le conseil pèche encore par sa technicité, son jargon, ses cibles « TPE-PME », ses promesses de moyens plus que de résultat, et des tarifs un peu effrayants pour des petites entreprises. Le besoin et l’offre ne se rencontrent pas, on se contente de répondre aux besoins partiels, urgents et curatifs...
« Un problème bien posé est un problème à moitié résolu » Henri Poincaré
Or, parce que tout commence par un diagnostic pour accompagner un dirigeant et son entreprise, et que cette étape est au cœur d’une véritable prévention, il manquait une solution pour rendre accessible cette première phase de réflexion stratégique, à travers une approche concrète, orientée sur le métier, en se concentrant sur les pratiques fondamentales (car le diable est dans les détails).
Pour aider immédiatement les dirigeants dans leur prise de hauteur et à clarifier leurs besoins diffus, nous avons créé SCAN BTP, une application d’auto-diagnostic pour lui permettre d’initier sa propre démarche, de manière concrète et rapide, puis de faciliter son accompagnement. Les bonnes questions à portée de clic.
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Pour le dirigeant : 600 critères incontournables sur son entreprise de BTP.
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Pour le conseiller : une visualisation de ses besoins pour lui prescrire les bonnes solutions.
Ainsi, une prévention primaire s’opère auprès du dirigeant en lui permettant de mener cette première introspection (sans passer par un interlocuteur qui pourrait lui paraître intrusif, long, cher ou incompréhensible), et de détecter ses pratiques à risque ou à consolider. Communication ? commercial ? recrutement ? management ? organisation de chantier ? achats ? gestion ? digital ? perso ? Tour d’horizon de ses forces et faiblesses, mais aussi pour développer son acuité concernant les opportunités et menaces de son environnement économique. Une première pourtant essentielle !
Ayant réveillé la conscience de ses besoins, un échange devient possible. Ce dernier est grandement facilité par ce travail amont effectué par le dirigeant lui-même pour clarifier ses priorités (restons pragmatiques), et lui prescrire les services dont il a besoin avec une cohérence d’ensemble. De quoi accompagner le dirigeant dans une logique de prévention/anticipation, de pérennisation et de développement de son activité.
Reste à savoir qui, face à cet enjeu de santé économique, est légitime, volontaire et prêt à accompagner massivement les dirigeants des 96% d’entreprises du BTP qui en ont tous besoin (SCAN BTP est disponible en marque blanche pour tous ceux qui les accompagnent…).
Auteur : Florent Berthelot
Article du 12 décembre 2022
Comment rendre son bilan plus parlant ?
Parce que la « compta » est un peu mystique et surtout technique, trop de dirigeants d’entreprise ont une certaine aversion pour les chiffres… erreurs !
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La première : assimiler la comptabilité à la gestion
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La deuxième : ne pas s’y intéresser régulièrement
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La troisième : considérer son expert-comptable comme un prestataire technique
Pour simplifier l’exercice, aborder la complexité apparente de son « bilan » passe par des indicateurs financiers plus digestes et parlants.
Certains directement lisibles (comme le Chiffre d’Affaires, l’Excédent Brut d’Exploitation, la Valeur Ajoutée, le Résultat Net, la Capacité d’AutoFinancement…) apportent des informations plus fine sur la performance de l'activité sous forme de ratio (EBE/CA, RN/CA), alors que d'autres nécessitent un retraitement pour apporter des indications cruciales sur sa bonne gestion (délai moyen de règlement clients ou fournisseurs, liquidités immédiates, Besoin en Fonds de Roulement…). Ces indicateurs apportent ainsi une vision plus parlante de l’activité, car oui, ils peuvent parler…
Pour exemple simple, le CA par salarié indique si le premier (données plutôt brute), est à la hauteur des effectifs de l’entreprise. Mais comment évolue ce ratio sur trois ans (l’espace-temps préféré des analystes financiers) ? Les équipes sont-elles de plus en plus sollicitées au quotidien ? Si elles le sont et que l’indicateur ne suit pas cette progression, l’organisation est-elle suffisamment efficace, ou les prix adaptés… ? Quel chiffre d’affaires (ou marge, que l’on pourrait également comparer par salarié) doit générer chaque nouvelle embauche ?…
Bref, il s’agit de creuser les raisons des chiffres, leurs interprétations possibles, et les utiliser en guise d'indications pour le futur. Et si la situation diffuse est souvent un peu connue du dirigeant, les données sont maintenant là pour se confronter à la réalité.
Passé les constats chiffrés, il s’agit de conduire des actions concrètes. Par exemple,
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pour réduire son BFR (son besoin en cash à court terme) : plus d’acomptes, une facturation plus rapide, une gestion des stocks au cordeau...
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Pour consolider son Fonds de Roulement (son assise financière), reporter une partie de ses bénéfices, ou favoriser l'emprunt pour financer les investissements…
C’est là que l'expert-comptable doit être à l’œuvre avec le dirigeant. Sur la base de ces indicateurs, il s'agit de construire ensemble une stratégie financière de fond(s), ainsi qu'un plan d'action concret pour envisager les évolutions qui s'imposent dans la gestion quotidienne, car c'est souvent là que se construit la rentabilité dans le BTP.
Et comme une donnée isolée est difficilement appréciable, elle gagne à être comparée avec celles de la profession. Evoquons en particulier l’étude annuelle de BTP banque qui présente des ratios financiers du secteur par grands types de corps d’état.
Les indicateurs et le benchmark, c’est l’avis...
Alors commencez par une lecture simple de vos indicateurs avec SCAN BTP...
Auteur : Florent Berthelot
Article du 23 Novembre 2022
Santé financière de l’entreprise :
les symptômes à surveiller et quelques actions préventives
En cette fin de période comptable pour nombre d’entreprises, voyons quels sont les facteurs majeurs sources de difficultés recensés par l’INSEE afin de porter un regard critique sur la situation de son entreprise, et quelques unes de nos pistes pour consolider sa performance en 2023.
Symptôme 1 : méfiance des banques et des investisseurs
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Mener une communication financière à toute sa place, même (et surtout) pour une TPE ou PME : les bilans (sauf en cas d’absence déclarative choisie) sont accessibles à tous (societe.com, infogreffe.fr…), surtout aux partenaires financiers dont l’analyse s’avère très formatée à travers des ratios types. Présenter son bilan tous les ans représente donc une démarche proactive et rassurante. Même s’il n’est pas au beau fixe, il s’agit de montrer sa clairvoyance de gestionnaire et des pistes d’amélioration via un prévisionnel et des actions concrètes (les chiffres n’étant que la résultante d’une stratégie).
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Les financiers gèrent du risque. Pour le minimiser, pas de secret : commencer par consolider ses fonds propres, signe de gestion en bon père de famille, de stabilité à long terme, et de fonds de roulement consolidé pour financer sa trésorerie.
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Concernant cette trésorerie, et notamment l’impact potentiel d’un PGE, anticiper un lissage des échéances (mensualisation, nouvel échéancier…). Les dettes sociales et fiscales sont tout à fait négociables quant à leurs délais.
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En cas de problème avéré, la banque de France propose des prestations gratuites aux entreprises en difficulté pour effectuer une analyse financière et clarifier votre cotation. Les tribunaux de commerce sont également disponibles pour faire un point en toute confidentialité. Réagir dès que possible.
Symptôme 2 : outil de production obsolète
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Certes, investir est engageant, mais cela a de nombreuses vertus : moderniser/renouveler une offre, améliorer la productivité et la qualité, motiver les salariés, communiquer auprès des clients et partenaires. Voir ce que le bilan dit en matière de capacité d’investissement.
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« Outil de production » ne doit pas écarter les outils numériques ! Toute la chaîne de valeur de l’entreprise est concernée : administratif, relation clients, ingénierie, conduite de chantier, management RH, comptabilité, paye, gestion… Une véritable démarche de digitalisation, où quand le #numérique devient global et interconnecté. Diagnostic et accompagnement.
Symptôme 3 : retard dans les paiements des clients
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Facturer de suite le solde après les chantiers sans attendre la fin du mois, car cette pratique est susceptible de créer implicitement un délai supplémentaire, puisqu’il n’est pas synonyme d’urgence.
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Contrôler la « balance âgée » comptable régulièrement : elle indique les créances clients à date (et vos dettes fournisseurs…). Le point de départ de relances téléphonique régulières.
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Effectuer ces relances de manière adaptée (plusieurs stades sont à employer avant la mise en demeure ou en recouvrement). Bien souvent, il s’agit juste de faire preuve de tact en appelant ses clients.
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Revoir ses conditions générales de vente, et bien évidemment le montant de ses acomptes !
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Ne pas oublier d’épurer les fonds de tiroirs des retenues de garanties dans la nature depuis un an…
Symptôme 4 : faible productivité
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Une entreprise de #bâtiment vend surtout des heures de main d’œuvre. Leur suivi est donc à la base de la rentabilité. Non seulement car plus un retard est pris en charge tôt, moins il coutera cher, mais aussi car cela permet d’identifier les salariés dont les retards se répètent et dont il faut peut être consolider les compétences.
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En conséquence, un plan de formation est un axe d’amélioration de la productivité. Les prises en charges, même si elles ont diminué en 2022, ont toutefois le mérite d’exister et sont loin d’être négligeables.
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La préparation de chantier, on ne le dira jamais assez, est une clé de sa réussite : planification, ajustement avec les équipes, réunions régulières même (et surtout) courtes…
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L’organisation de l’atelier et/ou de l’entrepôt est également source de gain de temps (comme disposer ses références les plus courantes à l’entrée du local et pas au fond). Rangement.
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Préparer ses véhicules et leur chargement de manière scrupuleuse, avec des fiches précises, évitera des déplacements inutiles. Selon le volume rendu possible par métiers, attribuer à ses véhicules un petit stock tampon, à contrôler périodiquement.
Symptôme 5 : faible rentabilité
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Commencer par faire un point sur le(s) coût(s) de main d’œuvre pour s’assurer d’un prix de vente rentable, surtout si cet exercice n’a pas été fait depuis quelques années. Idem pour les coûts machines.
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Piloter une véritable politique d’achat avec ses fournisseurs, en évitant notamment un sourcing disparate, ponctuel et impulsif. Et pourquoi ne pas faire appel à une prestation de « cost killing » pour rompre avec ses vieilles habitudes (sans pour autant renier la fidélité à ses fournisseurs historiques).
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Passer également en revue ses frais généraux et en profiter pour faire le point, voire renégocier par une mise en concurrence, ses contrats véhicules, assurance, téléphonie…
Dynabuy, plateforme d'achat, propose des études comparatives.
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Contrôler les factures fournisseurs sur la base des bons de commandes et bons de livraisons. Les (mauvaises) surprises ne sont pas rares.
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Bis répétita : pointer les heures passées en parallèle de celles vendues pour prévenir les dépassements et ajuster au plus vite.
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Deviser et facturer les travaux supplémentaires, parfois négligés.
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Et bien sûr, établir des études de prix pour connaître ses coûts de revient avant de s’avancer sur un prix de vente et connaître ses marges de négociation. En cas de prestations « standards » faire le point sur leurs coûts et leur prix de vente au moins une fois par an.
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Répercuter dès que possible la hausse des prix des #matériaux, dont l’impact devrait perdurer en 2023.
En prime : comparez vos ratios financiers avec ceux du secteur BTP (gros œuvre, second œuvre, TP) :
Besoin d’établir un plan d’action ? Commencez par faire le point avec SCAN BTP...
Auteur : Florent Berthelot
Article du 21 octobre 2022
Agir face aux pénuries dans le BTP ?
Pénurie (et coûts) des ressources humaines et matérielles...
Dans ce contexte, quelle peut être la bonne stratégie à adopter pour une entreprise de construction dont le carnet de commande s’emballe ?
Sans se vouloir être une liste à la Prévert d’injonctions magiques, certaines réflexions sont pertinentes à mener pour affronter au mieux ces « menaces » actuelles et continuer à saisir les « opportunités » du moment.
A cet effet, chaque dirigeant gagnerait à mener un travail d’analyse interne de ses forces et faiblesses qui sous-tendent SA conjoncture, pour mieux engager les réglages qui s’imposent.
1. Où se trouve la création de valeur pour les clients ?
Cette raison d’être de l’entreprise invite à observer les bases du fonctionnement de ses activités, afin de focaliser sur ce qui permet d’apporter concrètement au fil du process ce qu’attend le client en termes d’informations, de suivi, de livrables, en particulier la qualité (perçue) dans les délais impartis.
2. La communication fait-elle mouche ?
L’offre de services et sa « promesse » de création de valeur sont-elles claires ? Les messages et media de communications apportent-ils l’aura nécessaire auprès des « bons » clients pour… choisir ses chantiers ? Autant faire émerger et retenir en priorité ceux qui représentent les meilleures conditions commerciales : celles de l’entreprise, et sans contreparties.
3. Comment maintenir un niveau de rentabilité acceptable ?
Si la conjoncture invite, dans les limites contractuelles possibles, à répercuter tout ou partie de la hausse des prix des matériaux, elle demande surtout à mettre à jour ses coûts de revient (taux de main d’œuvre et coefficients multiplicateurs), surtout si l’entreprise est restée sur de vieilles habitudes tarifaires. C’est l’occasion d’éplucher les comptes, et pourquoi pas d’envisager cette approche par activités, en se rapprochant si besoin de ses conseils en gestion (ne pas oublier de mettre ces paramètres à jour dans les logiciels de devis). Nouvelle situation, nouvelles conditions.
4. Comment assurer l’approvisionnement des chantiers ?
Pour limiter l’impact à court terme de la pénurie de matériaux, il s’agit de rechercher ces derniers ailleurs ou d’une autre manière en attendant que la situation évolue (et sans rogner sur la qualité). Epurer les stocks, éviter le gâchis, utiliser les retours chantiers, envisager le réemploi (attention à l’assurabilité), collaborer de manière plus étroite avec des fournisseurs historiques, ou à contrario jouer la flexibilité exceptionnellement chez d’autres, et pourquoi ne pas parier sur le volume pour être plus convainquant via des groupements d’achats.
5. Les temps de main d’œuvre sont-ils optimisés ?
L’objectif étant de faire face à une demande sous contraintes de ressources tout en maintenant la qualité de mise en œuvre (ce que peut mesurer le client), le lean construction a toute sa place. Si l’on manque de main d’œuvre, autant optimiser celle disponible en commençant par éviter les temps perdus en atelier, en déplacements chez les fournisseurs, en attente de supports ou d’instructions sur les chantiers… la planification visuelle a pourtant fait ses preuves ! De courtes discussions régulières autour du planning s’imposent. N’oublions pas les applications numériques qui ont beaucoup gagné en facilité d’usage afin de mieux piloter les informations sur chantier. Plus un problème est anticipé, moins il coûte cher à régler.
6. Quelle est la vision des équipes ?
Une telle remise à plat de l’entreprise est l’occasion de fédérer les salariés autour d’une ambition commune de travailler mieux, d’autant plus qu’ils sont peut-être largement sollicités en ce moment. Leur pertinence opérationnelle mérite d’être interrogée, et tous peuvent être impliqués (et valorisés) dans ces réflexions d'ajustements par un management participatif via des réunions orientées intelligence collective.
7. L’information est-elle fluide au fil d’une affaire ?
Une approche d’amélioration globale peut enfin trouver du liant à travers une digitalisation. Il ne s’agit pas tant d’implémenter quelques outils numériques, que de trouver ceux qui peuvent appuyer l’ensemble du processus de… création de valeur (d’autant qu’il existe des solutions pour mettre en cohérence différents outils pourtant sans compatibilité apparente). Il faut se demander ce que le numérique devrait faire pour les clients, les équipes, la qualité et la rentabilité.
Commercial, communication, gestion, management, organisation, digitalisation...
Quand cela barde à l'extérieur, faites le point de l'intérieur !
Auteur : Florent Berthelot
Article du 05 juillet 2022
Le digital est-il crucial pour l'entreprise ?
Plus de la moitié des particuliers consultent internet avant de se lancer dans un chantier… et que dire plus globalement de l'importance du système d'information pour l'entreprise...
La question n’est plus de savoir si l’entreprise doit évoluer avec l'environnement numérique, mais plutôt de s'adapter désormais aux besoins de ses utilisateurs (qu’ils soient clients ou collaborateurs) en opérant les bons choix de solutions et de fonctionnement.
Par exemple, les plateformes de mise en relation, plus que de la défiance, doivent susciter de l’inspiration marketing et commerciale, sujets dont elles ont bien cerné les leviers d’efficacité : l’apport d’informations, d'illustrations, de références, d’avis clients, la facilité de contact et du suivi de chantier passent par le digital, car il facilite la vie du client...
Quant aux chantiers, depuis l’administratif, la passation des marchés, leur signature, et bien sûr leur planification, leur suivi qualité et financier, les solutions existantes n’ont plus à prouver leurs bénéfices en termes de gains de temps et de qualité, donc de valeur ajoutée. D’autant plus que la compatibilité devient le mot d’ordre chez les éditeurs... think global.
La balle est donc dans le camp de l'entreprise, mais face à un sujet mystico-technique pour beaucoup, sa capacité à porter le changement risque de s'étioler… De l’intérêt de faire un état des lieux numérique concret :
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Ses équipements matériels et logiciels
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Sa gestion des ressources informatiques
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Ses modalités de communication interne
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Ses vecteurs commerciaux et de relation clients
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Ses outils de gestion comptable et financière
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Ses logiciels métier
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Ses compétences internes et usages en matière de sécurité et de gestion des données.
Une telle vision d’ensemble doit apporter de la cohérence à la fois orientée clients, salariés et rentabilité. Une approche qui permet d'entrevoir un projet de digitalisation élargit, qui dépasse la simple installation de solutions numériques.
Et pour la technique, il y a des toujours des experts conseil... d'autant qu'il existe des dispositifs de financements.
Auteur : Florent Berthelot
Article du 23 Septembre 2022
Pourquoi faire un diagnostic...
L'entreprise est un organisme subtil, et le quotidien du dirigeant complique sa prise de hauteur… L’instant T est souvent dédié à régler les soucis qui se présentent, ou un simple point de départ pour avancer plus loin. Alors autant mettre les choses à plat pour clarifier la bonne direction à prendre...
Mais d’où part-on exactement ?
C’est bien la base de toute chose que se forger une vision claire de sa situation, pour éviter autant que possible à l’avenir les problèmes récurrents, ou les nouveaux qui pourraient se poser, et prendre l’élan nécessaire (et possible) pour aller encore plus loin vers les opportunités qui s’annoncent.
Il s’agit tout d’abord d’analyser la performance de ses leviers d’actions internes. Autrement dit, les ressources humaines, matérielles, digitales, partenariales, marketing, métier, et financières sont-elles efficaces ?
L’environnement externe quant à lui regorge d’informations, de signaux forts ou faibles, pour tenter de se faire une idée plus précise de l’avenir économique, sociétal, environnemental, légal (et donc politique) ainsi que concurrentiel.
La compilation des deux approches est synthétisée dans une matrice SWOT, ou en français, tel un clin d’œil aux savoirs faire du BTP : MOFF (Menaces, Opportunités, Forces, Faiblesses).
Pour être la plus juste possible, cette démarche doit s’envisager pour chaque Domaine d’Activité Stratégique (DAS). Il ne s’agit pas simplement des métiers de l’entreprise, mais d’activités ou sous activités qui possèdent des spécificités de clientèles, de marchés, de concurrents, de technologies, de compétences, et même de coûts…. A dénombrer avec modération pour ne pas complexifier la démarche inutilement…
Mais où doit-on aller ?
Cette évaluation ponctuelle, et un peu subjective, se doit d’être mise en regard d’une approche client, la raison d’être de l’entreprise (avec la rentabilité). Aussi, chacun de ces facteurs doit être apprécié du point de vue de ce dernier : quels aspects sont importants pour lui, autant de « facteurs clés de succès » (FCS) à soigner tout particulièrement…
Nous sommes là proche de la notion de chaîne de valeur décrite par Michael Porter, ou la capacité de l’entreprise à mettre en œuvre un ensemble de ressources pour aboutir à un livrable attendu par le client (le concept est d’autant plus concret lorsque l’on aborde le volet opérationnel d’une entreprise de construction).
La mise en parallèle de ces deux évaluations permet ainsi de constater les écarts entre l’existant au sein de l’entreprise et l’attendu par les clients, et d’envisager ainsi les actions d’ajustements par priorités.
Au-delà de la poursuite de la satisfaction client, d’autres FCS sont à considérer dans le modèle économique et la chaîne de valeur. Actuellement, la bonne gestion et le sourcing des ressources humaines et matérielles sont d’actualité. D’autres facteurs peuvent s’avérer plus locaux (particularités des modes constructifs, logistique, concurrence…), mais bien souvent, ce sont encore et toujours les attentes des clients qu’ils s’agit d’explorer finement (et d’anticiper). Ere du numérique, de la conscience écologique, de la customisation, ou périodiquement du pouvoir d’achat…. Aux enquêtes clients, études de marchés, analyse interne et externe de clarifier ce qui doit (re)donner sens à l’entreprise.
Une stratégie peut ainsi prendre forme par une définition d’objectifs, d’actions et de moyens permettant aux DAS de poursuivre leurs FCS. Le tout devant être aligné de manière réaliste et réalisable avec le projet de l’équipe dirigeante, le diagnostic interne de l’entreprise et de son environnement externe.
Un premier conseil… ne restez pas seul…
Auteur : Florent Berthelot
Article du 9 Juin 2022
Pourquoi suivre ses équipes au quotidien ?
Parce que la création de valeur, le savoir-faire et le projet d’une entreprise dépendent des hommes et des femmes qui la compose, point de salut sans suivi des équipes, surtout en période de tension sur la main d'œuvre.
Cependant, bien difficile de prendre du recul sur les compétences et les motivations de chacun, et à plus forte raison son propre mode de management...
Pour approcher ces aspects de manière concrète et la plus objective possible, il est bien utile d’observer les signaux forts ou faibles renvoyés par les collaborateurs face à des situations clés qu'ils rencontrent au quotidien.
Certaines sont révélatrices de leurs qualités et limites, tant dans leurs interactions, que leurs compétences, savoirs être et motivations. Les actions d'amélioration à envisager dans le bon sens n’en deviennent que plus claire.
En effet, sur chantier, l'effervescence et la multitude de tâches techniques, d'échanges d’informations, et encore plus celles imprévues en disent long sur :
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Les compétences, en matière de métiers, de sécurité, de résolution de problèmes, de gestion logistique…
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Les motivations et l’ambiance, avec la direction, au sein des équipes, mais aussi avec la clientèle, les partenaires…
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Et le style du manager... selon, participatif, mobilisateur, délégatif ou directif (d'ailleurs, qu'attendent les divers collaborateurs de sa part) ?
Par exemple, lorsque l’on détecte les tâches qui rencontrent le plus souvent des problèmes de malfaçons, l'optique de la formation se dessine peut-être pour certains collaborateurs directement concernés, ou l'amélioration des instructions (de l'interne ou de l'externe), à moins que l'intérêt au travail ne soit plus fondamentalement concerné.
Si l’on constate cette fois des problèmes de transmission d’informations, lesquelles sont demandées, à quelle fréquence, quelles en sont les modalités de communication interne ou avec les autres intervenants, et cette nécessité est-elle claire pour tous… cette détection permet d’orienter des actions correctives, depuis une clarification avec les équipes, la mise à disposition d'outils (fiches d’autocontrôles, applications dédiées...), ou encore d'une ritualisation de points d’équipes…
Si l’art du management consiste à s’adapter aux situations et avec chacun, il s'agit de commencer par observer ! Les entretiens annuels et professionnels peuvent ainsi s'appuyer sur un historique concret n'en sont que plus personnalisés et constructifs.
Cette prise de température va permettre d'identifier les actions à envisager en matière de gestion des compétences (métiers, commerciales, digitales...), de modalités de management, mais aussi plus largement de culture d’entreprise (modes collaboratifs, amélioration continue, RSE...).
Diagnostic, conseil, formation… investissez dans l'humain.
Auteur : Florent Berthelot
Article du 31 mai 2022
Pourquoi et comment analyser son process chantier
70% des chantiers sont livrés en retard dans le BTP...
Preuve en est que les procédés de nombre d’entreprises de construction méritent d'être ajustés aux situations qui se (re)présentent et dont les effets se (re)produisent…
Anticiper ses travaux dans une logique d’efficience logistique et technique est un facteur clé de succès « coût, qualité, délai ». Si les trois ne sont pas toujours au rendez-vous, c’est que des réglages s’imposent.
Il n’est pas question de remettre en cause le savoir-faire de l’entreprise, mais plutôt d’améliorer ses méthodes et la réalité pour le client (sans parler de ses bénéfices sur la rentabilité). Le chantier, c’est ce qu’il demande, ce qui l’interroge, ce qu’il voit, ce qu’il paye, ce qu’il vit au quotidien pendant et après sa réalisation… Nous sommes au cœur de la valeur ajoutée de l’entreprise et de sa chaîne de valeur.
Si l’analyse du cycle de production est révélateur de points d'amélioration, il ne faut pas pour autant en oublier l'approche client. Abordons à cet effet 4 grandes étapes du chantier et un certain nombre d’actions, selon, à anticiper/valider/réaliser/contrôler, notamment :
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La demande du client : depuis la réception des contacts, l'étude du besoin et de sa faisabilité, sa formalisation, la négociation, l'acceptation du marché…
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La préparation de chantier : la disponibilité des équipes, des fournitures, le traitement administratif, les particularités techniques du chantier et de son site, sa planification…
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La réalisation du chantier : en atelier et/ou sur site, son installation, les contrôles divers des supports, ouvrages, heures, remontées de dépenses et facturations, réunions de chantier, avec les collègues et le client…
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L’après chantier : depuis la réception, le traitement des éventuelles réclamations, la facturation du solde, une enquête satisfaction, le SAV, la levée de la retenue de garantie le cas échéant.
En analysant un tel process (même type), l’on peut mettre en évidence des incomplétudes de tâches, une absence de contrôle, de validation, de responsable… Voir enfin une réalité souvent diffuse de manière désormais concrète.
Evidemment, chaque entreprise possède des spécificités d’organisation à la mesure de son métier, de ses marchés, de ses clients, de ses techniques, locaux, équipes, et réalisations. Aussi, cette première approche gagne à être accompagnée par du sur mesure, en particulier dans le cadre d’une démarche lean construction afin d’optimiser ses ressources et éviter les gâchis (de temps, de mouvement, de matériaux, d’espace…). Redoutable d'efficacité...
Auteur : Florent Berthelot
Article du 20 mai 2022
Comment initier son diagnostic...
Bien difficile de porter un regard objectif sur sa propre situation, d'autant plus qu'elle est riche et mouvante.
De l’intérêt de commencer par soulever toutes les bonnes questions, notamment celles que l’on évite plus ou moins consciemment, afin de balayer l’entreprise à 360° et d'y voir enfin plus clair sur ses priorités et s'adapter.
Une première analyse interne de 13 facteurs invite l’équipe dirigeante à analyser son pilotage d'entreprise en autant de périmètres fondamentaux qui apportent de la valeur à ses clients (dans une logique de rentabilité) :
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Marketing, afin de proposer une offre de service adaptée à des clients ciblés
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Commercial, pour accompagner ces clients dans leurs projets et vendre au juste prix
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Gestion financière, pour piloter la rentabilité du travail et financer ce dernier
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Organisation, dans le but d’anticiper la bonne réalisation des services et prestations
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Production, ou comment réaliser les chantiers avec des ressources internes et externes
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Qualité/sécurité, pour s’assurer de la bonne réalisation du chantier pour tous
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Management RH, pour piloter les équipes de manière satisfaisante et pérenne
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Compétences, afin de maintenir et développer les savoirs faire
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Collaboration interne, afin de s’appuyer sur l’intelligence collective
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Digital, pour utiliser au mieux les outils et solutions numériques avec cohérence
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Sourcing externe, ou comment construire avec le(s) meilleur(s)
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Innovation, pour imaginer l’avenir avec ce qu’il a de plus prometteur
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Stratégie, afin d’orchestrer ces différents leviers vers des objectifs concrets
En complément indispensable, l’analyse de l’environnement externe va révéler les facteurs exogènes sur lesquels l’entreprise n’a pas d’emprise et face auxquels il va falloir s’adapter en mode défensif ou offensif.
La première approche externe consiste à détecter les "menaces" et "opportunités" du secteur, soit les enjeux impactants et les perspectives offertes par l’environnement :
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Politique : les règles du jeu ou leurs projets, au niveau local, national, européen…
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Economique : la dynamique globale et plus locale de l’emploi, de la consommation, des finances publiques et de leur utilisation…
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Sociétal : les attentes des consommateurs et donneurs d’ordre, l’évolution démographique et des modes de vie…
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Technologique : l’élan d’innovation, son adoption et ses perspectives dans le secteur…
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Environnemental : Les attentes des différents acteurs, les actions des pouvoirs publics…
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Légal : vaste sujet social, fiscal, consommation ou réglementaire technique…
La deuxième approche externe concerne plus directement chaque entreprise, à savoir l’analyse de l’intensité concurrentielle (les 5 forces de Porter), macro mais aussi plus locale. Elle permet de clarifier les Facteurs Clés de Succès à poursuivre par l’entreprise pour assurer un positionnement distinctif et durable en observant :
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Le nombre de concurrents et son évolution
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La substituabilité des services proposés
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La concurrence sur les prix
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Le pouvoir de négociation des clients…
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…Et celui des fournisseurs;
Plus qu’une simple liste à la Prévert de points d’analyses, une telle démarche permet aux dirigeants de mieux comprendre leur mode de fonctionnement, leurs leviers d'efficacité à consolider ou à appuyer, d'être plus clairvoyant sur l'avenir, de le préparer, et d'affirmer leurs différences à la mesure de leurs moyens d'aujourd'hui et de demain.
Une telle approche d'ensemble gagne à être accompagnée par un regard extérieur qui apporte méthode, compétences et objectivité… une véritable force pour l'entreprise...
Auteur : Florent Berthelot
Article du 18 janvier 2022
Gestion de l’entreprise : quelques oligo éléments...
Pour faire suite à notre article précédent sur la santé financière de l’entreprise (résultante plus globale de l’utilisation de ses multiples facteurs de production), rentrons un peu plus en détail sur sa gestion au sens strict. Notons que c’est la quatrième cause de défaillance évoquée par l’INSEE, et voyons quelles sont nos suggestions fondamentales pour la consolider.
Gestion trop centralisée
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Le dirigeant s’oblige trop souvent à être omnipotent, quitte à perdre son temps ! La délégation et l’externalisation (de la comptabilité, de la paye…) peuvent être des moyens de se recentrer sur ce qui est important pour le métier de l’entreprise et ses clients.
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Déléguer, c’est aussi pouvoir parer à un « pépin » du dirigeant et assurer une continuité de l’activité temporairement. Aussi faut-il penser aux délégations de signature vis-à-vis de la banque et organismes sociaux/fiscaux.
Absence de visibilité sur l’avenir de la société, son modèle économique à long terme
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Mener une veille régulière sur son environnement pour alimenter sa vision d'entreprise (presse professionnelle, réunions, échanges avec des collègues et fournisseurs… ) et clarifier ses opportunités et menaces.
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Mesurer ses forces et faiblesses internes. Porter ce regard sous un angle de vue efficience/rentabilité (car il peut aussi s'agir de les aborder sous celui de la valeur client, l'autre mamelle de votre entreprise).
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Poser en conséquence un projet d’entreprise adapté, structuré, fait d’objectifs et de moyens chiffrés, et d’un calendrier.
Cette approche stratégique fera l'objet d'un article ultérieur.
Méconnaissance des notions de fonds de roulement et de besoin en fonds de roulement
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Pourrait faire l’objet d’un article en soit, mais pour faire simple : se former à la gestion ! Au-delà du fait de s’autonomiser dans la technique, il s’agit également de mieux dialoguer avec ses partenaires financiers et de leur inspirer confiance.
Fonds de roulement ou capitalisation trop faible
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Consolider son « haut de bilan », notamment en reportant une partie de ses bénéfices tous les ans en capitaux propres. Si les déficits sont chroniques, analyser son activité en profondeur (coûts, rentabilité des chantiers, EBE, VA…), car ce manque de capitalisation n’est peut être qu’une conséquence d’un modèle économique inefficient (et qui dépend aussi des marchés ciblés).
Dégradation du besoin en fonds de roulement
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Veiller à une bonne gestion des stocks. Eviter trop de volume, ce qui suppose de les contrôler régulièrement avant de commander.
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Epurer les créances clients régulièrement (facturation dès la fin du chantier, demandes d’acomptes, organiser ses relances, financer ou expurger ses retenues de garanties…). Pour peu que les marges soient correctes, pourquoi ne pas faire appel à l’affacturage, malgré le coût.
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Epineux sujet de la négociation avec les fournisseurs… Si les prix sont tendus en ce moment, tenter de limiter cet impact sur le fonds de roulement en négociant des délais de règlement.
Incapacité à connaître l’origine des problèmes de trésorerie
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Renvoi aux notions de fonds de roulement et de BFR évoquées plus haut…
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Analyser l'origine de ses créances clients avec la balance âgée (et ses dettes fournisseurs…).
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Connaître ses échéances de règlements (assurances, dettes sociales et fiscales, PGE, abonnements divers et variés…). Certaines ne sont d'ailleurs peut-être pas mensualisées.
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Analyser la saisonnalité de son activité. Certains métiers y sont sensibles (chauffagistes, couvreurs, climaticiens…) pour anticiper des réserves à court terme.
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Au-delà des encaissements/décaissements, n’oublions pas que la marge a aussi une incidence sur la trésorerie. Plus elle est confortable, plus la trésorerie peut respirer.
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Au final, certes, poser un plan de trésorerie sur plusieurs mois, mais plus facile à dire qu'à faire... Pourquoi ne pas envisager des solutions logiciel de gestion de trésorerie pour les entreprises un peu calibrées dont le retour sur investissement pourra s'avérer intéressant (coût/bénéfice, aussi bien financier qu'en termes de temps).
A voir : Un bon article exploratoire sur les logiciels disponibles
Défaut de rentabilité ou de marge
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Côté charges fixes, faites le point avec votre assureur (pensez à déclarer le montant de votre CA sous traité qui n'a pas à être considéré dans le calcul de votre prime), vos divers prestataires extérieurs... C’est peut être le moment d'une mise en concurrence !
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Côté charges variables, il est souhaitable de mettre en place une véritable politique d’achat et d’éviter l’urgence, l’impulsivité, les fausses promotions… Plus de volume chez un nombre limité de fournisseurs, c’est accroitre son pouvoir de négociation. Nous parlons aussi d’intérim dont il est possible de négocier les coefficients de marge.
Défaut ou baisse de productivité, manque d’investissements
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Déjà traité dans un article précédent sur la santé financière de l’entreprise…
Calculs de coûts, comptabilité analytique, tableaux de bords, outils de gestion, analyse de son bilan et de son compte de résultat, dialoguer avec ses partenaires et se former...
Besoin de faire le point ?
Auteur : Florent Berthelot
Article du 03 janvier 2022
Organisation de l'entreprise : quelles pistes pour la vitaminer ?
Aujourd’hui, dans une conjoncture qui semble écarter pour beaucoup d’entreprises de BTP les deux premières causes de difficultés recensées par l’INSEE (perte d’un gros client et baisse tendancielle de la demande), préférons porter notre attention sur la 3e de ces causes : la mauvaise organisation de l’entreprise.
Si différents facteurs sont d’autant plus impactant qu’ils sont d’origine interne, il est heureusement possible d’agir de l’intérieur… Aussi, voici quelques-unes de nos suggestions pour en sécuriser les bases. Ces pistes ne sont pas exhaustives, mais vous permettront peut-être d’envisager des axes d’améliorations pour votre entreprise.
Facteur 1 : Gaspillages dans les services
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En matière de frais généraux, une comptabilité analytique permettra de passer les services à la loupe (qui dépense quoi) afin de resserrer les boulons.
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En cas de projets communs à plusieurs services, il est souhaitable d’effectuer des remontées de dépenses régulières dans le but de consolider ces divers budgets et en éviter les dépassements…
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…de plus, pour la bonne cohérence globale, ces réunions avec les parties prenantes permettent de mettre de l’huile dans les rouages.
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Attention aux temps cachés, notamment durant les phases de conception, de réponse aux marchés, d’études, etc… Autant faire comme dans le secteur du conseil : saisir ses temps par projet via une « time sheet » et border le nombre d’heures à ne pas passer.
Facteur 2 : Désorganisation ou mésentente entre les associés ou l’équipe dirigeante
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Clarifier les missions et responsabilités de chacun. Alors qu’il existe des fiches de poste pour les collaborateurs, ce formalisme n’est pas toujours existant entre associés.
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Le manque de communication est souvent source de quiproquo et de mésentente, alors peut être qu’un alignement du projet de l’entreprise s’impose avec chacun. Des réflexions et des projections à tête reposée, pourquoi pas dans un environnement neutre, permettront de mettre les choses à plat.
Facteur 3 : Mauvaise sélection des nouveaux salariés
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Eviter de choisir le premier venu sous la pression de l’activité. Préférer jouer la montre avec la sous traitance ou la co-traitance à un mauvais recrutement immédiat dont le coût financier donne le tournis…
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Au-delà des compétences techniques, ne pas oublier les fameuses « soft skills » ou savoirs être, ainsi que les valeurs communes à celle de l’entreprise pour une bonne intégration.
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Se rapprocher des acteurs de l’emploi, dont c’est le métier. Et malgré le coût (ou investissement…), pourquoi ne pas faire appel à un cabinet de recrutement, sans oublier les sociétés d’intérim qui proposent aussi des services de placement.
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Selon le poste concerné et la taille de l’entreprise, envisager de dédoubler des entretiens (avec un N-1 ou N-2) suite à une première sélection, et pour les postes opérationnels, une mise en situation sur chantier.
Facteur 4 : Insuffisances de la délégation
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Un dirigeant doit dépasser le cap de l’omnipotence, pour éviter de perdre du temps sur des tâches à faible valeur ajoutée. Il doit s’atteler à ce qui est important pour son entreprise, et déléguer ce qui l’est moins (ce qui n’empêche pas le contrôle). Si un salarié s’avère capable et motivé, le faire monter en compétences est un bon investissement.
Facteur 5 : Inquiétude des salariés sur la pérennité de l’entreprise
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Organiser des réunions périodiques (ou ponctuelles en fonction de la situation) sur l’activité permet de rassurer et de donner de la consistance au projet de l’entreprise (encore faut-il en avoir un…). Autant prendre la main sur le sujet que d’être dans une posture moins proactive que ne l’impose les échanges avec le CSE. Les salariés sont tous dans le même bateau et ont le droit (et le besoin) d’être informés sur le cap du capitaine.
Facteur 6 : Mauvais management du personnel
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Indispensable, les entretiens annuels (et même obligatoires, les entretiens professionnels tous les deux ans) sont à voir comme des moments d’échanges et de partage aussi bien que d’évaluation des compétences et des motivations.
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Manager, c’est s’adapter avec chacun. Cela peut demander de sortir de sa zone de confort et de ses modes de fonctionnements, mais s’écouter met les parties prenantes dans une posture de bonne volonté.
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Les différentes générations sont à aborder différemment. Les plus récentes ont besoin plus que les autres de sens, d’explication et de latitude dans leur organisation (ce qui n’empêche pas d’avoir un processus à respecter).
Facteur 7 : Manque de contrôles internes
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S’assurer de la bonne compréhension par les salariés de l’exigence d’informations (et non de contrôle) pour la bonne réalisation des ouvrages et la satisfaction des clients.
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Systématiser le suivi de chantiers (relevés d’heures, autocontrôles…) en s’assurant de sa remontée dès que possible. Des applications simples existent à cet effet (Alobees, Clovis…).
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De la bienveillance avant tout, et des échanges faces aux problèmes. Il ne doit pas régner dans l’entreprise une ambiance de méfiance ou de peur face à l’erreur… elle est humaine après tout.
Au final, voilà de nombreux points qu’aborde le #lean #construction : processus collectif, état d’esprit collaboratif pour éviter les retards et les gaspillages…. Sans parler des vertus du contrôle de #gestion, du #management, des outils #digitaux, le tout dans l’objectif de la satisfaction #client…
Besoin de faire le point ?
Auteur : Florent Berthelot
« Ayez le culte de l'esprit critique »
Louis Pasteur — Expert en innovation